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DESAFIOS DE RH COMO COGESTOR DE COMPLIANCE (1)

Por Antonio Carlos A. Telles  

Capital Reputacional e Capital Humano: interdependência cada vez maior!

“A organização não deve nomear um indivíduo que considere a inteligência  mais importante  que  a integridade.” (Peter Drucker)

RH-cogestor-compliance2No primeiro dia do World Economic Forum 2017, em Davos, o Chairman Global da PwC, Bob Moritz e  Dov Seidman, CEO da LRN, analisaram duas pesquisas: a PwC’s 20th Global CEO Survey e o HOW Report, ambas globais.  Destacaram o Valor Confiança, que historicamente atingiu o seu nível mais baixo (figuras 1 e 2). Há uma outra face: as organizações com elevado nível de confiança experimentam um grau de inovação 11 vezes mais alto que as de baixo nível de confiança.

No Brasil, muitas organizações buscam aumentar a confiança através das práticas de Compliance, ainda vistas sob o guarda-chuva jurídico, em primeiro lugar. O resultado dessas iniciativas também depende da confiança, fator cultural interno que favorece a melhor relação entre as diversas áreas, especialmente Compliance e RH.  Sem um esforço colaborativo qualquer Programa de Conformidade pode tornar-se “cosmético”. Este risco só pode ser evitado com ações adequadas e sérias para atrair, reter e desenvolver o Capital Humano Ético.

Os Programas de Ética & Compliance mais efetivos do mundo estão nas organizações que abandonaram a “cultura da obediência cega”. Elas medem regularmente o comportamento ético de seus líderes e colaboradores, perguntando:

1- As pessoas se sentem pressionadas a atingir resultados imediatos mesmo que isto signifique agir de modo inconsistente com os valores da organização?

2- Os líderes seniores e os profissionais que entregam resultados empresariais elevados são movidos pelos mesmos padrões de conduta que os demais colaboradores? Ou violam padrões de conduta, agindo como se estivessem acima das regras?

3- As decisões sobre avaliação de desempenho e promoções consideram os parâmetros de Ética & Compliance?

4- As pessoas sentem-se encorajadas a relatar problemas éticos? Ou hesitam em falar de forma clara e aberta, por temerem a reação dos líderes, colegas, etc. ?

Confiança gera reputação, e vice-versa. Tanto interna quanto externamente a reputação tornou-se o ativo mais valioso das organizações, especialmente em momentos de crise. Reputação corporativa e reputação individual integram-se num todo; impactam-se mutuamente. É daí que nasce um novo fator de estímulo para que cada pessoa se sinta corresponsável para  construir e cuidar da cultura ética de sua organização. É por isso que a interdependência entre Capital Reputacional e Capital Humano Ético será cada vez maior.

É público que empresa brasileira conquistou a liderança mundial  em seu setor, após décadas de esforços. Mas bastaram 60 dias para que perdesse 50% de seu valor de mercado.  Outro grupo de seis empresas demitiu cerca de 400.000 pessoas, em apenas 3 anos. Profissionais de boa reputação têm reportado dificuldades em  conseguir  recolocação  porque seus nomes se vincularam ao de organizações com reputação arranhada. Estes são pequenos exemplos dos efeitos de um furacão ético que passa pelo País.

A crise gerou  impactos sociopolíticos, afetando até os indicadores de produtividade e competitividade. Mas pode ser mãe de profundas transformações.

No Brasil, há dois marcos desse novo cenário: a  Lei da Empresa Limpa (12.846 /2013), primeira lei anticorrupção brasileira, e a criação da Operação Lava-Jato (2014). A lei 12.846 estimula a criação dos Programas de Integridade, também chamados de Programas de Compliance ou Conformidade. Em vez  de “conformar-se” ao velho lema “business is business”, as organizações deverão atuar “conforme novas regras” e, sobretudo “conforme novos valores”.

A implantação de novos controles cria a expectativa de que códigos de conduta  produzam consequências e sanções quando desobedecidos. O desejável, porém, é que a cultura organizacional estimule a postura íntima que dê concretude aos valores elevados da conduta humana.

Assim, uma questão crítica que precisa ser discutida e respondida pelos gestores de Compliance & Ética, de Recursos Humanos e demais líderes é se:

  • As pessoas preferencialmente obedecerão às regras de Ética & Compliance (E&C) porque elas sabem que estão sendo observadas
  • Ou porque elas, de fato, têm consciência de que estão fazendo certo a coisa certa?

O diálogo sobre questões e dilemas éticos é alicerce da construção da cultura almejada.  Mas é preciso existir confiança entre as pessoas para tratar disso, no dia a dia.

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Antonio Carlos A. Telles é Consultor da LRN Corporation

(1) Revista MELHOR – Gestão de Pessoas, publicação oficial da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH –Brasil), edição especial do CONARH* – Agosto/2017 (páginas 44** a 46).

**43ºCongresso Nacional de Gestão de Pessoas

***Foi publicado com o título principal “RELAÇÃO DE CAPITAIS”, que chama a atenção para a crescente interdependência entre Capital Humano e Capital Reputacional.