Artigos LEC | Ponto de evolução
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Ponto de evolução

Na medida em que ganha reconhecimento e destaque nas corporações, a área de compliance demanda dos profissionais habilidades de gestão com os quais nem todos estão familiarizados

A área propriamente dita ainda é nova na maior parte das empresas, mas o compliance está incorporado ao universo corporativo brasileiro e começa a assumir um papel estratégico nos negócios. Com a maior importância, têm crescido também as estruturas e o escopo de atuação da área. Num passado recente, o compliance officer podia ser considerado um lobo solitário. Suas estruturas se resumiam a ele mesmo e sua função envolvia, principalmente, implementar o Código de Conduta e o canal de denúncias, dar treinamentos e falar sobre um tema do qual a maioria das pessoas pouco ou nada tinham ouvido falar até então.

Hoje, a situação mudou bastante, especialmente nas grandes empresas. A área de compliance ganhou vulto nas organizações. As estruturas cresceram, e hoje, aquele compliance officer que cuidava sozinho de tudo o que acontecia na área, ganhou a companhia de novos colegas que ajudam no acompanhamento, movimentação e operacionalização dos assuntos do setor. O orçamento também cresceu, mas como acontece com o budget de quase todo mundo, nunca parece haver o suficiente para fazer tudo o que o profissional deseja.

Em meio a todo esse novo contexto, os profissionais de compliance, além de todas as habilidades técnicas e conhecimentos inerentes e tradicionais a quem opera na área, precisam incorporar um novo conjunto de habilidades de gestão, com os quais nem todos estão familiarizados ou habituados.

Os responsáveis por compliance estão sendo mais cobrados para otimizar o orçamento e os recursos que têm à disposição para trabalhar. Enquanto pregava sozinho, o compliance officer tinha pouco com o que se preocupar no que dizia respeito à gestão, especialmente em relação à alocação dos recursos do seu orçamento – quando existia algo desta natureza à sua disposição. Agora a situação é diferente. Nas empresas maiores já não são tão raras as estruturas com mais do que cinco, às vezes dez profissionais sob o guarda-chuva do compliance. Mesmo aqueles que dirigem uma estrutura menos desenvolvida têm, em muitos casos, um ou dois funcionários sob sua responsabilidade, além da gestão de elementos tradicionais do programa, como o canal de denúncias – e as eventuais investigações que delas se originam – e os treinamentos para os funcionários. São aspectos que já consomem parte substancial do orçamento e dos quais nenhuma empresa pode prescindir. E na medida em que vão ganhando força dentro das empresas, geram um aumento das despesas relativo a sua manutenção, especialmente no caso do canal de denúncias. Afinal, com mais pessoas acionando-o, mais demanda é gerada e precisa ser investigada, muitas vezes com a ajuda de terceiros. Além disso, é preciso levar em conta que as áreas de compliance não cresceram por osmose, mas quase sempre para responder ao aumento de demandas (e dos riscos) gerado pela necessidade de incrementar e atualizar os programas existentes para adequá-los às novas legislações; a maior preocupação com terceiros, que implica no aumento de due diligence sobre os fornecedores e parceiros da empresa; além de outros serviços e consultorias necessárias para o bom andamento dos trabalhos. Tudo isso custa, e custa caro.

Atualmente, as empresas estão em busca de profissionais que tenham o perfil de gestor de área. Alguém que consiga cuidar do departamento, gerir pessoas, cuidar do budget e fazer uma análise de lucros e prejuízos (P&L da sigla em inglês). Para Henrique Bessa, diretor da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos, isso não é uma demanda exclusiva para a área de compliance. Gestores de diversas áreas têm sido cobrados para ter uma visão de finanças, e o controle de orçamento é parte de uma função importante desse gestor. A diferença de outras áreas é que o compliance é uma cadeira muito nova. Consequência disso são as contratações de profissionais mais seniores, que já tenham essa visão de estruturar uma área, trabalhar com equipes indiretas ou diretas e um orçamento.

A habilidade de gestor vem sendo muito demandada pelo mercado nesse momento em que a área de compliance ganha mais exposição. Isso não seria um grande problema não fosse o fato de o aumento na demanda por profissionais ter feito com que muitos deles, sem a vivência e a experiência no assunto – e naturalmente sem o elemento de gestão –, assumissem posições para as quais não estão preparados. Quem está numa cadeira de compliance officer tecnicamente já adquiriu essas habilidades ou está muito avançado. O problema não é com o número 1 de compliance, mas com quem vem abaixo deles. “Estive recentemente conversando com compliance officers de vários setores e eles enxergam um gap no seu time com pessoas que migraram recentemente para a área”, pontua Natasha Patel, diretora da empresa de recrutamento britânica Hays.

 

De técnico a executivo

A imensa maioria dos profissionais tem formação na área jurídica e não estão tão afeitos a lidar com elementos de gestão e finanças. “Mais do que grandes técnicos, eles precisam ser grandes executivos”, acredita Natasha. Para ela, a formação jurídica ainda é muito focada em aspectos técnicos e não abre tanto espaço para os temas de gestão de negócios. “(As carreiras de Direito) mandam profissionais para o mercado sem essa habilidade, que é normalmente adquirida nos cursos de Contabilidade e Administração.”

Mas, Natasha não acredita que esse gap leve as empresas a procurar com mais frequência por profissionais com outras formações para a carreira de compliance. Embora não seja impossível, profissionais com origem em Finanças ou Contabilidade podem dominar o budget, mas certamente não vão ter o mesmo nível de conhecimento sobre aspectos jurídicos. “No final, o papel do compliance entra em ação com uma pessoa que tenha habilidade com leis e regulamentos internos e externos. O compliance precisa de conhecimento jurídico muito forte porque tem a questão da implantação dos regulamentos legais. Porém, os profissionais de Administração e Contabilidade possuem papéis diferentes – e igualmente importantes – de controles internos que correm paralelamente.”

Na mesma linha, Henrique acredita que ainda existe uma falta de informação nas empresas sobre o escopo de atuação na área de compliance. Por não entenderem tudo o que está sob responsabilidade da área, muitas vezes acabam optando por alguém que já está dentro da operação. “E quando se fala em compliance, legislação, regras e regulamentos, naturalmente você entende que o melhor profissional para lidar com estes temas é o advogado. Pela falta de informação, a ideia de recorrer a um advogado é quase sempre a opção mais comum”, conta o diretor da Michael Page, que não vê mudanças no curto prazo a este respeito. “Até porque isso não é uma demanda que vem das empresas. Está mais para uma realidade do mercado, com muitos advogados atuando em compliance, sem dar muita importância para profissionais de outras áreas”, revela.

 

Correndo atrás

Na visão dos recrutadores, o candidato ainda tido como mais preparado é alguém com formação jurídica, que vai se dedicar para aprender a gerir o orçamento. “É melhor do que optar por um bom administrador, que ainda assim terá de aprender a ler as leis e a implantá-las”, diz Natasha.

Ricardo Contieri, diretor da área de Investigações Forenses da empresa de consultoria e auditoria Grant Thorton, pontua que existe de fato um número substancial de compliance officers com origem em áreas como auditoria e gestão de riscos, mas ele acredita que a maturidade para virar gestor é um ponto de carreira que acaba acontecendo para muita gente em todas as áreas e um passo importante para quem alça planos mais altos. “O profissional pega aquela responsabilidade, mas tem que desenvolver”. Para Henrique Bessa, é uma evolução natural que vem com a responsabilidade do cargo e aos poucos vão adquirindo essas habilidades. “Os profissionais entendem que isso será importante nos próximos passos de sua carreira, na medida em que vão ganhando mais responsabilidade”, diz o executivo da Michael Page. Não menos importante, os cursos de compliance que preparam esses profissionais vão precisar ter cadeiras nas áreas de gestão. “A visão financeira veio para ficar e a responsabilidade pelos números será muito maior. É preciso controlar despesas com gente, viagens, marketing…”, acredita.

 

Provando o seu valor dia após dia

Outro aspecto que permeia a vida de qualquer gestor no ambiente corporativo é que se faz necessário, em bases cada vez mais regulares, provar para o alto comando corporativo a contribuição da sua área (e da verba a ela destinada) para o sucesso dos negócios. Não que sem esta informação uma área como a de compliance deixe de existir, mas, na prática, o compliance é um centro de custo como qualquer outro departamento, sendo que, ao final do mês, o bolso de quem paga as contas é o mesmo. Com o dinheiro mais curto, em quase todas as empresas existe uma disputa natural entre as áreas para ver quem vai ficar com mais ou com menos recursos. Isso é do jogo corporativo e, obviamente, depende muito do momento que a empresa vive no mercado. As empresas envolvidas em operações da Polícia Federal, por exemplo, não podem se dar ao luxo de tirar verba da área de compliance neste momento.

Mas fora isso, é comum que os profissionais do setor reclamem de falta de recursos. A grande questão neste caso é se esses profissionais são suficientemente bons gestores para extrair ao máximo os recursos que têm. “O compliance officer tem de saber mostrar onde ele tem ganhos. Não pode se limitar à questão preventiva”, acredita Ricardo. Ao concluir uma investigação, o profissional de compliance pode apontar claramente que conseguiu estancar uma perda que estava prestes a acontecer. Realizar uma due diligence gera muito valor, mas ainda é difícil de ser vendido. “Se ele não está com o peixe bem vendido na organização, pode sofrer com um corte mais direto e mais na veia. O profissional também tem de ser esperto para vender a área”, conclui Ricardo.

 

Publicado originalmente na revista LEC edição número 12.